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Coinbase创始人:从0到1000亿美元的公司如何做决策

admin4个月前 (08-17)区块链快讯185

在洞察超级个体成长之路的过程中,我提出了超级个体的“人生算法”这一概念。人类可能是个体之间生产力差异最大的物种,在不断做决策的过程中,超级个体抓住关键机遇脱颖而出。

此前无数次的决策情景就是超级个体积累下来的大数据,而决策过程背后折射的便是超级个体的人生算法,随着科技的发展,超级个体的人生算法优势还会不断放大。

因从事早期投资,从创立之初便陪伴公司成长,经常会有创始人找我一起讨论和梳理决策过程中遇到的挑战,“是不是要吸纳一位重要优秀的候选人进入公司作为合伙人”,“公司的下一步战略发展方向”,“如何权衡选择目前几家机构的TS”等。

在面临极大不确定因素和对公司影响至深的决策时,这些优秀的创始人需要更多的信息来帮助他们更好的权衡利弊,做出更好的决策。作为过程中的参与者,我有意识的收集更多的决策场景和决策模型,给伙伴们提供更好的支持。

今天推荐的内容源自coinbase创始人Brian Armstrong的分享,我认为是关于决策管理上非常有借鉴意义的一篇文章。“数字货币交易所”第一股Coinbase 于2021年4月14日登陆纳斯达克,市值一度突破千亿美金。

Brian是一个极富野心的超级个体,一直希望在科技领域有所作为,2010年圣诞期间Brian第一次接触比特币,便被深深吸引,相比于现在,当时的区块链和数字货币行业还处于极度贫瘠的状态。

2012年,Coinbase诞生在一个如此初期以及不确定性极高的行业,在Brian的带领下,通过近十年的努力,Coinbase在推动行业发展的过程中也逐渐壮大,这期间Coinbase经历了无数影响至深的决策,Brian将在Coinbase发展过程中打磨的决策模型进行了开源分享,在面对不明确的高风险决策时,这套决策模型更为适用,让我们开始吧,Enjoy!

这篇文章我将为大家分享一套在Coinbase发展过程中摸索出来的决策框架,能够帮助我们更高效地做出决策。在Coinbase,我们核心价值观之一是“透明沟通,高效执行”,这套决策框架正是践行这一价值观的体现。

这套决策框架可以用于以下决策中:

是否要聘用某位求职者

某一产品路线图中优先级的决策

是否要收购或出售一家公司

为某产品或团队命名

等等…..

如果因为艰难缓慢的决策进程导致会议冗长、员工感到受挫、质疑猜忌,那么艰难的决策正拖垮你的组织,从而严重阻碍企业发展,那么Coinbase的这套决策框架或许能够救你于水火。

我们还制作了一套Coinbase决策模板,帮助你更好地掌握整个决策流程。

     Coinbase决策模板框架的三个步骤如下:

  设定参数

审议

决策

接下来,我们会对每个步骤具体展开阐释。不过在此之前,让我们先来看看优质决策和劣质决策分别有哪些特点。

一、优质决策是什么样的?

  二、什么时候需要决策框架?

企业的大部分决策是低风险的,由该领域的领导者单方面拍板决定就可以了(比如要不要将这周的会议从周一改到周二等等)。

只有面对不够明确的高风险决策时,才需要决策框架。高风险意味着这一决策存在长期影响,或者一旦决策错误,需要付出巨大的代价。

决策的流程可以非常轻量级,比如说我就曾经目睹过一个决策在15分钟的线上会议中从无到有,但遇到重大决策时,也可能需要花上好几周的时间。

根据经验,你可能可以更快的判断这套框架在什么场景下使用更适合。在其他情况下,只有当你发现分歧或不清楚下一步行动的时候,才会知道应该运用Coinbase的这套决策框架。不论是什么决策,一旦你决定采用此套决策框架,跟随以下步骤即可。

三、Coinbase决策框架

1 设定参数

在这一步,你需要让所有人都充分了解决策是如何做出的,提前让参与者获悉决策内容,有助于获得认可,以及最小化二次猜疑的影响。

   以下几点需要注意:

  l 决策日期

提前明确截止日期,以防落入分析瘫痪的困境(为了获取更多信息而等待太长时间)。一个确定的截止日期同样也能给消息不灵通、翘首以盼等着决策出炉的各方一颗定心丸。

l 复盘日期

提前询问决策组成员,确定该决策执行时间,以免过早对此决策进行复盘。没有决策是板上钉钉、不可修改的,你只需明确何时、以何种方式重新对决策展开讨论。当决策朝错误方向发展时,决策者也有权及时止损,随时按下“应急按钮”,提早开启对该决策的二次讨论。

在任何决策进程中都有三类人:

决策者 — 负责拍板做决定;

意见提供者 — 对最终决策起一定影响;

利益相关方 — 受决策影响的个人或团体

意见提供者的理想数量约在3~8人间,超过8人或少于3人时,讨论效果可能会大打折扣。由于决策可能会对大部分人产生影响,尽量保证每个受影响单位都有一位代表参与决策。

最后,决策可以分为三类:

二元型 — “是或否”决策,诸如是否要雇佣某人,是否要收购某家公司等;

优先次序型 — 必须对一系列选项排序,例如从100个选项中选出接下来要优先专注的5个功能;

选择型 — 从众多选项中选出一个,比如为一款新产品命名。

“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.”-Gen. George S. Patton“一个能立刻执行的好计划,远胜于一个在下周才能执行的完美计划。”——乔治·巴顿

决策者应该是一个人还是一群人?

对于大多数决策,我更倾向选择某一人为决策者,这样会更简洁高效。但是,对于高风险的决策来说选择多个决策者参与也很合理(不正确的“Yes”决策要付出的代价比不正确的“No”决策更高)

就像银行也需要多人审批才能转移大笔资金一样,你可以增加决策者数量,并赋予他们否决权,以更好地管控高风险决策。这意味着,只有当所有人都同意某一决策时,这项决策才能通过。

如果矫枉过正,坚持要求所有意见提供者都一致同意时,才通过某个决策,此举固然会进一步降低决策的错误概率,但同时也会压缩你的利益空间(比如“委员会设计”)。在某些领域(比如说风投),Yes决策会看起来像反向押注,团队成员不大可能达成一致,因此太过保守可能也会引起更大风险。

权衡利弊,为你的特定决策找到合适的决策者数量。

  总的来说,如果一次错误决策的代价在可接受范围内,那么选择单一决策者,以争取速度红利;但如果一次错误决策的代价过于惨重或无法弥补,可以通过增加决策者数量降低过大的下行风险。

 2 审议

接下来,你需要将所有意见提供者和决策者聚集到一间屋子里,以实现信息共享,并获得他们的支持。

  列举选项

针对选项展开一次小型头脑风暴。先尽可能多地列出选项,再进行一定判断和筛选。鼓励每位参与者都积极思考,提出想法。一旦做出决定,尝试合并一些重复的选项。注意,当你在做二元型决策时,你可以跳过此步骤,因为你已经知道选项了:是或否。

l 展示数据

此时,你将需要从客户、对比测试、法务团队、外部顾问等处收集的一切数据展示给决策团,且最理想的情况是,这些数据都应该在本次会议前发给决策团提前阅读了解。

l 一轮投票(盲投)

在意见提供者中组织第一轮投票以了解大体情况,如果通过盲投的方式,任何人都不知道其他人的票,这样的效果会更好。对二元型决策来说,倒数三秒,让大家用拇指向上或向下来表示同意或反对。而对于优先次序型或选择型决策来说,让所有人都在电子表格上填写(尽量让他们不要参考其他人的答案。

l 讨论优劣势

和房间里的每一位参与者沟通,从资历最低的到最高的,了解他们投票背后的理由。交流可以不限形式,但要有一定时间限制。记录下每一选项的优缺点和背后的理由。鼓励每位参与者积极发言,激起他们的好奇心,带领他们尝试、学习新观点。在这个过程中,你会发现,你所列举的选项各有弊病,不存在最佳选项。你可以持续更新这张表格,不断增添或合并选项。

l 二轮投票

最后,当所有意见提供者都已经仔细聆听过他人意见后,即信息共享已经实现最大化时,发起第二轮投票,并观察是否有人改变所投选项。将第二轮投票结果记录在电子表格中存档。

少数情况下,在这一阶段大家会达成一致,决策人的工作就变得无比轻松。大家只需将决策传达下去,整个工作就结束了。但更多的时候,决策者的工作还远未结束。必要时,你可以在决策日期内,再举行一轮讨论和投票。

3 决策

  做出决策

决策者可以花一到两天的时间来斟酌所有意见,并做出最后决策。即使并未找到“最佳选项”,决策者仍需要在决策日期前做出自己的选择。

l 上传下达

将决策通过邮件发给所有利益相关方,内容需包括意见提供者清单、已考虑的选项、理由概要(此决策的优劣势)以及复盘日期。邮件中不需要包括谁投了哪个选项,因为在此阶段,你们团队已经达成共识,会共同砥砺前行。

l 记录决策

最后,将投票所使用的电子表格妥善保存,例如存档到谷歌云盘,以便之后回顾。你还可以创建一个“复盘日”提醒,以召集所有意见提供者对该决策再次展开讨论,不断学习。复盘一个错误的决策是如何做出的(事后分析)也是一件非常有收获的事情,也是一个警惕历史修正主义者的好办法。

如果决策存在异议,通过邮件告知,给予他们时间来消化此决策,比在办公室直接面对他们的第一反应要更合适。

四、结论

在很多组织和企业,艰难的决策都是压力之源,但你可以化压力为动力。在高速运转的优秀的企业,艰难决策往往是推动企业快速发展、推动创新、成为赢家的难得机遇。

有很多因素会阻碍决策、引起混乱,但熟能生巧,随着决策经验的不断增多,你会愈发对此得心应手。我制作了一张可能引起决策失败的模式清单,并为其取了一个好记的名字:

l 人多嘴杂

太多没有意义的寒暄,太少有质量的意见提供、信息共享。

l 无头苍蝇

直到战线已定,都群龙无首,没有明确的决策者。

l 突然空降

直到很晚才发现某人应该参与意见提供,并试图中途将其加入。

l 利益冲突

决策者有站队倾向,无法保持中立。

l 混乱无序

经理指定自己为决策者,但实际上应该将决策权交给团队中的其他人。

l 滥用职权

经理指定某人为决策者,但却在最后一刻否决其决策。(当你委派他人为决策者时,你必须做到无论决策如何,都尊重最终决定,绝不干涉)。

l 应声虫

交流结果被最具权威、最有发言权、资历最老的人的观点左右,而不听取其他人的意见。

l 巧合性共识

通过邮件往来(纷纷+1表示同意的局面),一次性对话或匆忙召集一群有事在身的人开会等方式做出的决策,实际是完全没有经过谨慎思考的结论。

l 分析瘫痪

因为想要搜集更多数据而将某一决策不断推迟,错过了决策日期。(“让我们做个对比测试吧!”就是一种过度追求数据的形式)

l 创造力杀手

未能区分选项列举和选项评估之间的差异。

l 放弃权宜之计

老是想着“没有一个好的选项”,从而忽略了“保底”的选择。

l 流程过多

在面对低风险决策时,却套用决策框架流程,将问题复杂化。其实在这种情况下,经理一个人拍板决定会更高效、更迅速。

l 无意识民主

决策者因倍感压力想要规避责任而选择得票最多的选项,而不是选择他们认为的最佳选项。这个决策框架已经帮助了Coinbase更快做出更优质的决策,也希望它可以帮助到你的团队!

标签: coinbase

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